张瑞敏：我最大的对手永远是我自己
发布时间:2018-04-12 10:22:35很多人“自以为是”，觉得自己能力够强，而张瑞敏要求海尔人“自以为非”。每天从零开始，就像苏格拉底说的——认识你自己——研究问题就会客观理性。
林恩马上回想起，20年前她提过的问题：“你最大的对手是谁？”
张瑞敏的回答是：“我自己。”
过去20年，他用行动证明了自己的回答：不断挑战管理认知的边界，争取让海尔变成一个“无限的游戏”。
从美国遥望海尔：另一种管理实践的存在
文：刘铮铮
文：刘铮铮
费正清是哈佛大学终身教授，1955年创立哈佛大学东亚研究中心。从那以后，以哈佛大学为代表的美国顶尖学府，逐渐开始重视对中国问题的研究。
是巧合，也是必然
1998年，同样是哈佛大学教授林恩·潘恩撰写了案例《海尔文化激活休克鱼》，成为哈佛商学院的教学案例。张瑞敏还受邀到哈佛商学院讲课，成为第一位登上哈佛大学讲坛的中国企业家。
1998年，张瑞敏登上哈佛讲坛
那一年，“下岗”成为中国经济的关键词。1月，上海申新纺织第九厂的工人们，砸碎纺织机架，将废铁送到上海钢铁三厂，丢进熔炉里。随后，三千多名工人“下岗”了，这就是著名的压产第一锤。20世纪90年代末期，那个时代的“供给侧改革”和“产能出清”，曾经这样上演过。
而林恩的案例，描述的是海尔对一家资不抵债企业的兼并整合（可以理解为以市场手段去产能）。红星电器厂曾是青岛市重点企业，一度还是中国三大洗衣机生产企业之一。由于经营管理不善，陷入了困境。1995年，红星电器整体并入海尔，海尔接管了3000多名员工，以及所有债务。
与一般兼并整合不同，海尔派去的第一批人来自企业文化部门，通过注入海尔独特的文化和管理（如“日清日高、以市场为中心、目标分解量化到人”），激活了红星电器这条“休克鱼”。3个月，红星电器扭亏，5个月，盈利150多万元。两年以后，由红星电器更名而来的海尔洗衣机，成为行业第一品牌。
2018年3月，也就是《海尔文化激活休克鱼》案例发布20年之后，张瑞敏与林恩在哈佛商学院再次见面。看得出来，两人都有些激动。
张瑞敏与林恩·潘恩
20年前，哈佛商学院还不太关注中国企业，林恩是自己到青岛的，在众多中国公司中发现了海尔。来自异国，迥然不同的视角，独特的价值判断，反而容易披沙拣金。就像她之前，埃德加·斯诺写过《红星照耀中国》，比尔·波特写过《空谷幽兰》。这两个美国人，前者发现了一种新力量的崛起，后者发现了一种古老文化现象的传承。
2016年，海尔收购GEA（通用电气家电）。收购之后，海尔没有空降高管人员，只是与原有团队充分沟通，让他们接受“人单合一”这种新的理念。切入点在组织结构和薪酬制度的调整。
原来GEA是典型的串联结构，从研发到制造到销售，部门界限分明，出了问题没有人负责。现在变成并联结构，如推出一款新冰箱，研发、生产、销售人员组成团队，大家都对结果负责。
原来GEA是委托代理激励机制，只有少部分管理人员拥有股票或期权。因此，工会强烈要求给员工涨工资，无论业绩如何，每18个月必须涨一次。海尔的办法是，跟工会沟通，原来的固定工资，拿出部分作为浮动收入。如果业绩不好，浮动部分要压缩，如果业绩很好，不但可以拿到全部浮动部分，还可以分享额外的利润。
GEA也组建了各种“小微”。2017年，某衣个小微从前一年的亏损300多万美元，变为盈利1248万美元。当年海尔文化激活休克鱼，改造的是中国国内的洗衣机厂，现在海尔整合GEA，最先见到成效的也是相关的业务。
20年前，张瑞敏把GE作为学习的榜样，现在却在帮助GEA转变传统的管理模式。这是巧合，也是必然，中国企业将在全球有所作为，不是海尔，也会是其他公司。
见到林恩前一晚，张瑞敏在哈佛商学院进行了公开演讲，演讲题目是《创建物联网时代的商业模式》这样前瞻性的命题。
3月7日，张瑞敏在哈佛公开演讲
但海尔要做的不是通常意义上的控股公司。一般控股公司只问子公司要利润，海尔要做的是创业平台，有股权联系，更重要的是让创业公司创造更多的用户资源。平台还会提供一定的资源支持，如财务、人力、法务等。海尔现金流充裕，但不会给创业团队投一分钱，全部创业资金需要自筹或从外部风投机构募集。如果投钱给创业团队，反而可能让他们失去积极性。而团队创业一段时间，如果自我造血能力不足，又得不到外部资金支持，必须解散。
用户是衣食父母，股东不是
林恩知道海尔旗下有两家上市公司，问企业转型成为创业平台，如此深刻的变革，股东有何反应。张瑞敏的回答坦诚：“一开始不理解，因为变革不可能很快反映在利润上，股价也不太好。但从2016年开始，小微企业的利润开始显现，超出股东预期，股价也有了较大幅的增长。”
掌舵海尔超过30年，某种程度上，张瑞敏就代表了这家公司，但他对股东的态度，自有不同。他不同意美国公司“股东第一”的说法，认为应该是“员工第一”。因为“让员工发挥积极性，用户才会满意，用户满意了，股东才会满意。老是按照股东的要求，命令员工做事，反而达不到股东的要求”。只有自我驱动，才能取得最好的结果。
海尔的创客所有制与委托代理激励机制的最大不同，是创客只有创造价值才能分享，而且是动态“所有”。同时，他们都处在动态优化过程中，如果不能为用户创造价值，或者跟不上公司发展，就得离开。
林恩说，过去30年，美国企业的股东地位不降反升，出现了大型机构股东，越来越组织化，企业给了它们越来越多的权力。在最新发表的论文《公司领导层的根本性错误》中，她写道：“公司管理者的首要关切应该是公司的健康发展，而非股东财富。将股东价值最大化的理念让公司及其领导者不能专注于他们本该关注的创新、战略更新和对未来的投资。历史证明，只要有开明的管理和合理的监管，公司就可以有效适应持续不断的变化。但这种理想情况，只有在董事和管理者有一定决策自由，能够从更长远、宏观的角度看待公司及其业务时才会出现。”
美国的一流管理学者已经注意到委托代理激励机制的弊端，林恩想知道中国的情况是否也是如此，股东权力越来越大，使“员工第一”这个理念变得难以实现。
少数赴美上市的中国科技企业采取“AB股模式”，虽然创始团队只有少数股份，也能有效控制公司。但大部分上市公司，每年股东大会仍要面对股东们的业绩压力。张瑞敏认为，股东要的是利润，但股东并不能创造利益。一旦公司业绩或股价不好，股东随时可以卖掉股票走人。
“开始变革的几年，公司利润不太好，股价上不去，我在内部开会就说，咬着牙也要坚持，就算股东把我们的股票全部抛掉，方向也不能变。现在股价向好，投资者又抢着进入。股东不会创造利润，有机可投就进来，无机可投就跑了，为什么要讨好他们？我绝对不讨好，就这样做，认同你就进来，不认同也无所谓。我心里知道，用户是我的衣食父母，但股东绝对不是。”他说。
很少有企业创始人这样旗帜鲜明地表明对股东的立场。因为传统上，股东太强大了，乔布斯不就是被董事会赶走的吗？尽管他是苹果公司的创始人，将这家公司视若生命。
目光移向东方
每年来海尔参观学习的公司，既有中国公司，也有美国公司。美国人的思维和中国人不同，他们觉得海尔的做法虽好，但属于系统工程，需要整体设计好再推进。其实海尔做的时候，都是自下而上，先做出样板，让大家看到问题是如何解决的，然后跟着做。就像改变GEA的组织结构，从串联到并联，也不是发布命令，说明年必须改变，而是哪个业务线比较容易推行，就让其先推行。样板先行，样板的一个点，可以连成一条线，再连成一个面。
当初海尔吸引林恩的一点，是海尔的文化并非高高在上，而是落到了实处。她还记得，员工有责任心的表现之一，就是办公室电话铃响，能够马上接起来。而现在，海尔文化有了很大转变，从执行力文化，变成创业文化。说起来容易，做起来难，有人执行很到位，让他创业却很痛苦，适应不了只能离开，这是变革必有的阵痛。
林恩说，大家都认同“没有成功的企业，只有时代的企业”这一说法，但到了个人层面，很多大企业的CEO都觉得很难做到这一点，因为要不断拥抱变革。张瑞敏说，他对自己的要求，就是每天从零开始。他也接触过不少企业的创始人和CEO，很多人不会从零开始，觉得自己到了某个高度，就得从那个高度开始，最后摔下来了。
很多人“自以为是”，觉得自己能力够强，而他要求海尔人“自以为非”。每天从零开始，就像苏格拉底说的——认识你自己——研究问题就会客观理性。林恩马上回想起，20年前她提过的问题：“你最大的对手是谁？”他的回答是：“我自己。”过去20年，他用行动证明了自己的回答：不断挑战管理认知的边界，争取让海尔变成一个“无限的游戏”。
受殖民地时期清教徒传统的影响，美国文化有着强烈的“使命感”（如认为他们的国家是“山巅圣城”）。经历两次世界大战，美国最终崛起为超级大国。经由内战的浴火与黑人民权运动，这个国家也实现了各种族的和谐共存。可以说，这是一个理想主义的国度。另一方面，多数美国人并不真正关心外部世界（孤立主义一直是美国的策略之一），这与许多中国民众喜欢将国际大事挂在嘴边，形成了鲜明对比。
也由于美国诞生了不少世界级的企业，风云企业家辈出，商学院教育深具传统，研究者本能地会望向美国国内的企业。通俗点说，既然美国有最佳管理实践，自然可以诞生最佳管理理论。林恩这样的学者，能在20年前造访海尔，并且这么多年持续关注着，显得颇为可贵。
但在物联网时代，目光真的需要移向遥远的东方了。海尔正在做的事情，目前看已经颠覆大多数企业的认知，属于另一种管理实践的存在，尽管还需要时间，持续观察其变革的进展。
几千年来，中国的商业从业者从未像现在一样，拥有这样高的地位，而在企业全球化不可逆的今天，中国一定会产生能够对外输出管理模式的公司。
